모바일 이야기2007.08.01 10:20

 김영건 | 2007.08.01 | LG경제연구원 주간경제 947호

애플의 이동통신 시장 진입은 시장점유율 측면에서는 큰 의미가 없어 보인다. 하지만 아이폰은 스마트폰 시장 활성화와 컨텐츠 확보 경쟁, 그리고 하이컨셉 기업의 출현을 알리는 신호탄이 될 전망이다.
 
지난 6월 29일 출시된 아이폰이 미국 시장에서 큰 반향을 일으키고 있다. 출시 일주일 만에 100만대가 팔려나가자 반신반의하던 시장조사기관과 언론은 아이폰의 성공에 비상한 관심을 가지고, 연일 관련 정보와 판매실적을 쏟아내기 바쁘다. 또한 출시 이전만 해도 아이폰의 영향력을 평가절하하던 휴대폰 제조 업체들도 아이폰에 대응하기 위한 전략 마련에 고심하고 있는 모습이다. 이러한 관심은 비단 ‘아이폰’ 이라는 제품 자체 때문만이 아니라 과거 ‘아이팟’을 통해 MP3 시장을 장악한 애플의 위력을 우리 모두 기억하기 때문이다. 하지만 아이폰이 이동통신 후발업체로서 과연 아이팟과 같이 시장 판도를 뒤엎는 결과를 만들지에 대한 논란에 가려 오히려 이동통신 시장 전체에 미칠 영향에 대한 면밀한 분석은 가려지는 모습이다. 아이폰의 특징과 강점을 살펴보고 아이폰 출시가 기폭제가 되어 나타날 새로운 시장 기회, 게임룰 변화, 위협요인 등을 진단해 보고자 한다.
 
아이폰의 강점
 
아이폰이 소비자의 탄성을 자아내게 만드는 것은 무엇보다도 디자인의 우수성에 있는 것으로 보인다. 1.1 cm의 얇은 두께와 3.5인치의 터치스크린으로 군더더기 없는 아이폰의 모습은 전 세계인의 이목을 끌기 충분했다. 이는 ‘애플 컴퓨터’시절부터 축적해온 설계 능력, 하드웨어와 소프트웨어의 통합 노하우 그리고 OS(운영체제)능력 때문에 가능했으며, 이들이 없었다면 아이폰은 지금과는 상당히 다른 모습이었을지 모른다. 스티브 잡스가 이야기 했듯 제품 기획 단계에서부터 오직 ‘소비자’만 생각한다는 애플의 철학과 OS 능력이 결합되어 전 세계의 주목을 받는 제품을 선보인 것이다. 
 
아이폰이 가지는 또 하나의 차별성은 사용자 경험을 극대화한 컨텐츠 서비스 모델이다. 애플은 아이팟의 성공 요인인 아이튠스 사업모델을 아이폰에도 그대로 적용했다. 그래서 아이팟을 써 본 고객이라면 누구나 쉽게 아이튠스를 통해 영화, 음악 등의 컨텐츠를 아이폰에서도 즐길 수 있게 된 것이다. 사용자 경험 극대화를 통해 애플은 아이튠스에 접속하는 새로운 플랫폼을 추가함으로써 아이튠스를 통한 컨텐츠 수익 증대라는 효과도 이끌어 냈다. 시장조사기관인 CIBC World Markets이 조사한 설문 자료에 따르면, 응답자의 54%가 MP3 음악을 듣기 위해 아이팟과 아이폰을 모두 계속 사용할 것이라 대답했다. 
 
아이폰, 정말로 위협적일까
 
이상의 강점들을 바탕으로 아이폰은 당분간 인기몰이를 계속할 것으로 보인다. 그렇다면 아이폰은 휴대폰 시장의 경쟁구도를 뒤흔들며, MP3 시장에서의 아이팟과 같은 위상을 차지할 수 있을 것인가? 결론부터 말하자면 MP3 시장과 이동통신 시장은 매우 다르며, 시장점유율 측면에서 아이폰이 아이팟과 같은 성공을 거두기는 어려워 보인다. 애플은 2008년 말까지, 아이폰을 전세계에 1,000만대 공급할 것을 목표로 삼고 있다. 시장조사 기관인 IDC에 따르면, 2008년 전세계 총 휴대폰 단말기 시장을 12.2억 대로 전망된다.  
 

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이 경우 아이폰의 시장 점유율은 1%에도 미치지 못하는 수준이다(<그림 1> 참조). 더욱이  1,000만대를 판매하기 위해서도 애플은 다음의 과제를 해결해야 한다. 우선 애플의 목표 달성을 위해서는 최상의 시나리오대로 2007년 말 유럽에 이어 2008년 아시아에도 아이폰을 계획대로 출시해야 한다. 하지만 AT&T와 같은 시장 지배력을 가진 유럽 이동통신사(이하 이통사)가 Vodafone 정도에 불과하다는 현실 속에, 과연 지금과 같은 비즈니스 모델을 그대로 적용해 Vodafone과 합의에 이를 수 있을지는 지켜봐야 할 문제이다. 
 
또한 499달러, 599달러에 이르는 가격과 제한적 모델도 문제다. 플래쉬 메모리 용량에 따라 2개로 나뉘어진 지금의 제한된 모델 구조로는 시장확대에 어려움이 예상된다. 덧붙여 과거 모토로라의 레이저(RAZR)폰 판매 추이에서도 나타났듯 1,000만대 이상을 판매하기 위해서는 적절한 가격 인하가 동반 되야 할 것이다. 결국 애플의 목표 달성 여부는 미국 내 열성 고객층과 교체수요를 흡수하는 수준인 200만대를 돌파한 이후가 분수령이 될 전망이다.
 
이처럼 아이폰은 시장점유율 관점에서는 일부 언론에서 언급되는 것처럼 빅 5(노키아, 모토로라, 삼성전자, 소니에릭슨, LG전자)로 과점화된 시장을 획기적으로 변화시킬 것이라는 우려는 섣부른 판단이다. 따라서 1,000만대, 시장점유율 몇 퍼센트와 같은 정량적인 수치에만 관심을 국한시키기 보다는 아이폰이 향후 이동통신업계에 미칠 파장을 분석하고, 이에 대비하는 것이 바람직하다. 아이폰이 촉발시킬 새로운 변화요인에 대해 살펴보겠다.
 
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아이폰이 이동통신 시장에 던지는 화두
 
● 휴대폰에서 PC를
 
먼저 아이폰의 등장은 스마트폰 시장 성장을 촉발시킬 것으로 보인다. 스마트폰은 동영상, 음악, 이메일, 웹서핑 같은 PC 기능과 이를 제어하는 OS(운영체제), 그리고 통화기능이 융합된 모바일 디바이스를 일컫는다. 아이폰은 이전의 스마트폰에 비해 혁신적인 디자인과 편리한 UI(유저 인터페이스)로 언론과 소비자들로부터 주목을 받고 있다. 스마트폰은 지역에 따라 편차가 있으나, 지금까지는 대부분 기업 고객시장을 중심으로 보급되어 왔다(<그림 2> 참조). 그러나 아이폰은 일반 소비자의 잠재 니즈(needs)를 자극해 일반 소비자 시장에서도 스마트폰이 널리 보급될 수 있는 기폭제 역할을 할 것이다. 
 
첫째, 아이폰의 등장은 일반 소비자들 마음 속에 스마트폰의 이미지와 기능을 확실히 심어주는 계기가 될 것이다. 일본을 제외한 소비자들은 지금까지 스마트폰이라는 형태의 디바이스에 큰 관심이 없거나, 스마트폰 기능을 제대로 구현하지 못하는 제품들에 실망해 왔다. 하지만 아이폰은 터치스크린, 가상입력 키, 풀웹브라우징 등과 같이 기존의 스마트폰이 완벽히 구현하지 못하던 기능을 통합해 감성적인 디자인 안에 구현해 냈다. 또한 언론에 아이폰의 각종 기능이 소개됨에 따라 소비자들에게 스마트폰이라는 제품형태를 각인시키고 관심을 이끌어냈다. 이는 앞으로 일반 소비자가 휴대폰을 구매할 시, 스마트폰이라는 익숙하지 않은 단말기를 고려대상군에 넣고 검토할 기회를 제공할 것이다. 
 
둘째, 아이폰의 출시는 기존 스마트폰 회사들을 자극해 새로운 기능, 편리한 UI(유저인터페이스), 혁신적 디자인을 가진 스마트폰 개발이 더욱 가속될 것이다. 마치 모토로라의 레이저(RAZR)폰이 휴대폰 업계에 슬림폰 열풍을, 소니에릭슨의 워크맨폰이 뮤직폰 열풍을 불고 온 것과 같은 이치라 할 수 있다. 스마트폰 제품 출시 활성화와 이와 맞물린 스마트폰 시장의 성장은 이 시장을 관망하던 기존 휴대폰업체들 역시 본격적으로 경쟁에 뛰어들어 가격이 하락하고 스마트폰의 대중화에 촉매가 될 수 있다. 
 
마지막으로 아이튠스와 결합된 아이폰의 등장은 애플을 제외한 스마트폰 단말기 업체와 이통사간의 연대를 더욱 강화시켜 스마트폰 시장을 확대시킬 전망이다. 현재 이통사들이 새로운 성장 동력으로 모바일 컨텐츠 비즈니스를 의욕적으로 추진 중인데, 원활한 컨텐츠 서비스를 위해 스마트폰의 비중을 점점 늘려 갈 것으로 보인다. 이는 결국 모바일 컨텐츠와 스마트폰 시장 규모를 모두 늘리는 긍정적 효과를 불러올 것이다. 이처럼 아이폰은 신흥시장을 중심으로 한 저가폰 확장에 따른 ASP(평균가격)하락 등으로 전반적인 수익성 악화를 겪고 있는 기존 휴대폰 기업들에게 스마트폰 시장 확대라는 새로운 돌파구를 제공할 것으로 보인다.  
 
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● 플랫폼 효율화에서 컨텐츠로 업그레이드
 
아이폰의 등장으로 휴대폰 산업에서 플랫폼이 갖는 의미가 재조명되고 있다. 최근 수 년 동안 휴대폰 기업들의 주요 관심사로 ‘플랫폼’이 빠지지 않았다. 과거 가격, 디자인과 같은 경쟁요소를 바탕으로 차별화하던 휴대폰 기업들이 이 경쟁요소들을 최적화해 담아낼 수 있는 플랫폼에 주목하게 된 것이다. 실제로 휴대폰 시장 부동의 1위인 노키아를 살펴보면 ‘플랫폼’의 중요성을 알 수 있다. 노키아의 플랫폼 당 핸드폰 출하량은 1,900만대에 이르러 나머지 4개 사의 합보다 많다(<그림 3> 참조). 노키아는 경쟁사보다 효율적인 플랫폼 운영을 통해 원가경쟁력과 신속한 제품 대응 등의 장점을 살려 부동의 시장 지배력을 유지할 수 있었던 것이다. 
 
하지만 아이폰은 플랫폼의 효율성 외 컨텐츠와 연계된 플랫폼의 중요성을 부각시키고 있다. 애플의 OS X 플랫폼은 아이튠스와 결합되어 단말기 판매 수익 이외에도 영화, 음악 등의 컨텐츠 수수료 등의 수익을 애플에게 안겨 줄 것이다. 앞으로는 휴대폰 제조사들의 수익 중, 휴대폰 제조로 얻는 부가가치 외에 차별화된 컨텐츠 판매를 통한 수익의 비중이 점점 증가할 것으로 보인다. 때문에 아이폰이 몰고 올 또 하나의 변화로 하드웨어 역량 중심에서 플랫폼 기반의 컨텐츠 서비스 역량 개발이 새로운 경쟁요소로 부각되는 것을 들 수 있다. 
 
그러나 휴대폰 제조업체들이 컨텐츠와 연계된 비즈니스 모델을 본격화 하기까지에는 다음과 같은 걸림돌이 존재할 것으로 보인다. 첫 번째 장애요소로 통신 인프라 측면에서의 문제를 꼽을 수 있다. 지금으로서는 국가/지역/서비스 사업자 별로 통신규격이나 통신 세대(2G, 2.5G, 3G 등)가 상이하여 이용 가능한 컨텐츠의 양과 종류를 제한한다. 이러한 점이 컨텐츠의 범용화에 발목을 잡고 있다. 
 
또한 지역별로 소비자 니즈가 달라 휴대폰 제조업체 입장에서는 지역별로 컨텐츠를 차별화해야 한다는 어려움도 있다. 과연 아이튠스와 결합한 아이폰이 유럽 시장에서도 성공할지에 대한 의문이 제기되는 것도 이러한 연유에서 비롯된 것이다.  과거 아이팟의 시장침투 내역을 살펴봤을 때 미국 내에서는 70% 이상의 시장점유율을 차지했으나, 유럽이나 기타 지역에서는 상대적으로 보급이 미진했다는 점을 통해 알 수 있다. 
 
마지막으로 통신시장의 주도권을 휴대폰 제조사가 아닌 이통사가 가지고 있다는 점도 장애요인으로 작용할 것이다. 휴대폰의 경우 전통적으로 서비스 사업자를 통한 클로즈드 마켓 유통이 지배적인 제품이다. 최근 오픈 마켓 유통이 늘어가고 있는 추세이기는 하지만 아직도 전 세계 휴대폰의 50% 이상이 서비스 사업자를 통해 팔리고 있다. 이런 이통사는 일찍부터 콘텐츠 개발을 통한 수익모델을 개발해 왔기 때문에 휴대폰 제조사들이 자체적으로 컨텐츠를 확보하려는 움직임을 경계하고 있다. 왜냐하면 일부에서 제기되는 것처럼 앞으로 소비자는 애플 등 제조업체가 제공하는 아이튠스와 같은 플랫폼의 경험에 익숙해지고 종속(Lock in)될 것을 우려하기 때문이다. 
 
따라서 휴대폰 기업들을 중심으로 다양한 컨텐츠 서비스 모델들이 시도되겠지만, 당분간 의미 있는 규모의 수익원을 만들어내기는 힘들 것이다. 하지만 장기적으로 컨텐츠 서비스를 둘러싼 휴대폰 제조사와 이통사 간의 주도권 다툼이 가속되고, 모바일 컨텐츠 시장이 확대된다면 차별화된 컨텐츠 서비스가 휴대폰 기업들의 새로운 주 수익원으로 부상할 가능성이 높다.  
 
● 아이폰, 하이컨셉 기업 출현의 신호탄 될 듯
 
지금까지 살펴본 대로 아이폰은 산업 내 카테고리로서 스마트폰 시장의 성장을 견인하고, 컨텐츠와 디바이스가 결합된 아이튠스와 같은 새로운 사업모델의 유효성을 보여주었다. 하지만 이는 거대한 빙산의 일부일 수 있다. 이보다 더욱 주목해야 할 점은 아이폰의 등장이 휴대폰 산업에 ‘하이컨셉’기업의 출현을 알리는 신호탄일 수 있다는 것이다. 하이컨셉 기업이란 독특한 아이디어와 창의력에 기반한 새로운 컨셉과 이를 지속적으로 창출하고 실제 수익으로 연결시키는 새로운 비즈니스 모델을 무기 삼아 성장하는 기업을 말한다<주간경제 944호, 「하이컨셉의 시대가 열린다」 참조>. 애플은 휴대폰 제조역량이나 통신 산업에서의 사업 경험이 전무하지만, IT 산업 경험, 독창적인 제품 기획과 킬러 어플리케이션, 그리고 강력한 브랜드를 바탕으로 전 세계인의 이목을 끌며 휴대폰 시장에 당당히 입성했다.
 
이는 그 동안 기술적 혁신과 디자인에 역량을 집중하던 휴대폰 제조업체에게 시사하는 바가 크다. 혼하이 정밀과 같은 대만 EMS(Electronic Manufacturing Service) 업체의 휴대폰 제조 역량이 쌓이면서 제조업 기반의 경쟁력이 위협받고 있는 것이다. 현재 온라인 검색 시장에서 독보적 지위를 보이고 있는 구글, 야후 등은 이미 휴대폰 업체와 제휴를 맺고 구글폰, 야후폰을 출시하고 있다. 때문에 극단적으로 이들 업체들이 이통사 그리고 EMS 업체와의 협력모델을 통해 직접 휴대폰 시장에 진출하는 사업 모델도 전혀 불가능한 일이 아닌 것이다. 한편 소니에릭슨이 소니의 게임을 기반으로 PSP(Playstation Portable)폰 출시를 계획하고 있다는 소문이 있는데, 게임 시장에서 독보적인 위상과 브랜드를 가진 닌텐도 역시 닌텐도DS폰을 출시하지 못할 것이라 단언할 수 없는 일이다. 때문에 이제 기존 휴대폰 제조사는 신중한 선택을 해야 한다. 이 같은 시장교란자와의 협력을 할 것인가, 그렇지 않다면 어떤 무기를 가지고 이들과 경쟁해야 할지 진지한 고민이 필요한 시점이다. 
 
아이폰은 서막에 불과할 수 있다. 산업 간 컨버전스, 모바일 환경조성, EMS 활성화 그리고 아이폰의 성공은 앞으로 휴대폰 시장의 진입장벽을 낮추는 요건으로 작용하고, 하이컨셉 기업이 휴대폰 산업으로의 진출을 검토하는 전기가 될 수 있다. 이제 아이폰의 성공을 바라 보는 관전 포인트를 달리 보자.  <끝>

Posted by 강정훈닷컴 정훈온달
모바일 이야기2007.07.31 15:10

김민석 | 2007.07.20 | LG경제연구원 주간경제 946호

웹 2.0 시대의 대표적인 성공 기업 구글이 앞으로 다가올 모바일 2.0 시대를 대비해 진화를 거듭하고 있다. 모바일 2.0 환경 흐름을 읽고 준비하고 있는 구글의 모바일 2.0 성공 메커니즘을 미리 그려본다. 
 
디지털 디바이스와 이동통신기술의 발전으로 웹 2.0 시대에서 모바일 2.0 시대로 넘어가고 있다. 모바일 2.0은 유선 인터넷에서 웹 2.0의 기본 개념과 원칙에 이동성, 개인성이라는 모바일의 특성이 부가된 것이다(주간경제 934호, 「모바일 2.0 삼국지, 승리의 조건」 참조). 모바일 2.0에서는 언제 어디서나 원하는 정보를 지금보다 훨씬 더 쉽게 얻을 수 있는 환경이 제공된다. 변화하는 시대의 흐름을 읽지 못해 실패한 기업들이 수없이 많다. 모바일 산업에 관련된 모든 기업들이 시간과 장소의 제약을 넘어서는 모바일 2.0의 대변혁을 주시하고 있다. 
 
웹 2.0의 창시자중 한명인 Tim O’Reilly는 웹 2.0의 대표사례들로 위키피디아, 비트토런트, 플리커, 구글 등을 제시하였다. 이 대표사례들 중 구글은 최단 시간 시가총액 100억 달러 돌파, 전세계 역사상 최단시간 내 최대수익을 내는 회사, 가장 강력한 글로벌 브랜드 1위, 가장 일하고 싶은 회사 1위, 가장 혁신적인 기업 2위, 하나도 얻기 힘든 이런 수식어들이 항상 붙어 다니는 눈에 띄는 성과를 일궈낸 웹 2.0 대표 기업이다.
 
구글 CEO 에릭 슈미트(Eric Schmidt) 회장은 ‘광고는 철저하게 타겟팅(Targeting) 되고 개인화 되어야 한다’라고 밝혔다. 이런 광고는 핸드폰과 같은 모바일 기기에서 더욱 용이해질 전망이다. 모바일화 되어가며 급변하는 시장에 도전하기 위해 웹 2.0 시대의 가장 대표적인 성공 기업 중 하나인 구글도 변화하고 있다. 과연 구글이 모바일 2.0 시대에서도 성공할 수 있을까? 모바일 2.0에서 구글이 지향하는 메커니즘을 예측해 보기 위해 웹 2.0 환경의 구글 메커니즘과 현재 모바일 2.0 대응전략을 분석해본다. 
 
구글의 웹 2.0 성공 메커니즘
 
「The Google Story」의 저자 데이비드 A 바이스에 의하면, 웹 2.0 환경 특성상, 공동 창업자인 래리 페이지(Larry Page)와 세르게이 브린(Sergey Brin)은 ‘검색시장에서는 얼마나 빨리 검색 결과를 얻는가가 아니라 사용자의 질문에 대해 얼마나 정확한 답을 얻을 수 있는가’가 가장 중요하다고 판단하였다. 
 
이런 판단 하에 래리와 세르게이는 검색기술로는 최초로 웹의 집단지능을 사용해 페이지의 중요도를 결정하여 사용자에게 보다 나은 검색 결과를 주는 페이지랭크라는 것을 개발했다. 이 기술은 링크를 더 많이 받은 정보를 더 좋은 정보로 판단하는 방식이다. 다음으로 강력한 검색기술을 기반으로 정보의 접근성과 이용을 향상시키는 수익 모델을 개발하였다. 대표적인 것이 애드워즈(AdWords)와 애드센스(AdSense)이다. 애드워즈는 검색연동형 광고 기술이고, 애드센스는 일반 웹사이트에 그 사이트의 컨텐츠와 관련된 광고를 전송하는 컨텐츠 매치 광고이다. 컨텐츠 제작자가 수익자가 될 수 있는 구조로 되어있어 기존의 광고 방식과 차별을 두었다.
 
구글 또한 공동 창업자인 래리 페이지와 세르게이 브린, 두 명의 강점이 잘 어우러진 경영이 구글의 성공을 견인하고 있다. 그들은 웹 2.0 환경의 새로운 변화의 흐름을 감지하고, 기술 혁신 역량을 잘 구축하였다. 이 세가지 요소의 유기적 결합이 구글의 웹 2.0 성공 메커니즘이다.
 
모바일 2.0 시대를 준비하는 구글의 대응 ; 잠재고객을 깨워라
 
웹 2.0의 성공을 이끈 메커니즘을 다가올 모바일 2.0에서 변화 없이 그대로 적용해서는 성공을 장담할 수는 없을 것이다. 웹 2.0과 모바일 2.0의 차이점은 유비쿼터스 네트워크 환경과 디지털 컨버전스 현상에 의한 모바일 라이프 패러다임 변화이다(Mobile Web 2.0, Ajit Jaokar). 유비쿼터스 네트워크 환경과 디지털 컨버전스 현상에서 고객은 이동 중에 여러 가지 서비스를 필요로 하기 때문에 더욱 빠르면서도 편안하게 이용하려고 할 것이다. 더군다나 모바일 기기의 조그마한 액정에 담아져 나오는 컨텐츠는 데스크 탑처럼 모든 것을 담지 못한다. 애드워즈와 애드센스와 같이 비교적 공간을 크게 썼던 인터넷 광고와는 전혀 다른 형태의 모바일 환경에 특화된 광고 효과를 측정하는 모델이 나와야 한다. 
 
최근 구글이 출시한 스트리트 뷰(Street View)라는 서비스를 미래의 모바일 환경에 특화된 광고 모델에 어떻게 적용이 될 수 있을까? 스트리트 뷰에서는 내가 원하는 위치를 찍은 사진에서 줌 인과 줌 아웃, 방향 키 등을 이용하면 실제로 거리를 걷는 것처럼 구석구석을 살펴볼 수 있다. 전 세계 모든 곳에 스트리트 뷰를 위한 카메라를 설치하는 것은 불가능하게 보인다. 하지만 미래에는 개인이 들고 있는 휴대폰의 카메라로 지구 반대편의 내가 보고자 하는 장소에 있는 사람에게 스트리트 뷰를 통해 연락해서 그 장소를 볼 수도 있을 것이다. 장소를 보여주는 사람이 그 곳에 등록되어 있는 광고를 같이 보여주게 함으로써 수익성 있는 비즈니스 모델도 충분히 상상해 봄직하다. 
 
Always with Google : 고객 접점을 잡아라
 
그러면 구글은 모바일 2.0 이라는 큰 변화의 흐름에 대응하기 위해서 어떤 전략을 펼치고 있나? 개인화가 더욱 심화될 유비쿼터스 네트워크에서는 모바일 정보 수요의 세분화가 된 위치기반 서비스와 컨텐츠가 필요하다. 또한 이동 중에 서비스를 이용할 수 있어야 하기에, 이동성과 즉시성을 고려한 간단명료한 서비스에 대한 수요가 높을 것이다. 구글은 고객 접점을 확보하면서 자사가 제공하는 서비스와 컨텐츠가 자유롭게 고객에게 전송되어 ‘항상 구글과 함께’ 생활할 수 있게 하려는 전략을 구사하려는 것으로 보인다. 어떻게 구글은 유비쿼터스 네트워크 환경에서 고객을 불러들일 준비를 할까?
 
● 네트워크 사용료 무료화
 
첫째, 외부에서 바라 본 구글은 인터넷 검색 및 광고 시장에서 압도적인 시장점유율과 두터운 고객층을 바탕으로 유무선 네트워크와 시설투자, 별다른 마케팅 비용 없이 모바일 시장에서 경쟁할 수 있을 것으로 보인다. 그러나 정작 구글은 내부적으로 모바일 2.0에서 네트워크가 없는 것이 가장 큰 약점 중 하나라고 분석 하는 듯 하다. 유비쿼터스 네트워크 환경에서 잠재적 경쟁상대인 이동통신사업자에 비해 고객과의 직접적인 접점이 없다는 것이 그 이유일 것이다.  
 
구글은 광고 기반 무료 서비스를 제공할 목적으로 공용 무선랜 사업과 미국 내 700MHz 주파수 경매에 참여 하고 있다. 이런 움직임으로 구글은 통신서비스의 무료제공으로 고객과의 접점 영역이 커질 수 있는 가능성이 크다. 구글은 모바일 시장 사업자들이 유료로 제공할 수 밖에 없는 서비스도, 온라인 광고와 유료 검색기반의 비즈니스 모델을 이용하는 구글은 무료로 제공할 수 있다. 이와 같은 기존의 경영자원에 시너지를 더해줄 자체 네트워크 확보는 모바일 시장에서 가장 큰 문제인 네트워크 사용료에 대한 고객의 부담을 상당부분 없애줄 것이다. 기존 안정된 수익기반과 더불어 모바일 시장의 비즈니스 모델의 약점이 보완될 전망이다.
 
● 서비스보다는 문화 창출
 
둘째, 고객이 상품과 서비스를 구매한다고 생각하기 보다는 문화에 참여, 공유한다고 생각하게끔 유도한다. 그래서 사용자들은 구글에 가면 항상 혁신적이며, 재미있고 유용한 문화를 즐긴다고 느끼게 할 것이다. 구글은 Gmail, Froogle, Google Talk, Desktop Search, Mobile Search, Local Search, Google Earth 등 수십 가지의 서비스를 계속 개발하고 있다. 비록 지금은 여러 종류의 단편적인 기능의 무질서한 나열로 보일 수도 있지만, 다양성을 내포한 하나의 흐름으로 서비스를 제공한다는 전략이라고 판단된다. 이 전략이 성공한다면, 고객은 문화생활을 공유하기 위해 ‘구글과 함께’ 많은 시간을 보낼 것이다. 
 
● 언어의 벽 제거
 
셋째, 언제 어디서나 사용할 수 있는 네트워크에서 언어도 하나의 큰 장애이다. 구글은 언어 검색 기능과 같은 서비스로 언어의 한계를 극복하려고 한다. 최근 개발된 언어검색기능은 사용자가 구글에서 검색을 할 때 모국어로 검색을 하면 언어를 자동으로 바꿔서 검색한다. 검색결과 또한 자동으로 번역된 내용을 보여줌으로써 모국어 이외의 언어로 된 웹문서 검색을 보다 쉽게 할 수 있도록 해주는 서비스이다. 
 
전방위적 비즈니스 영역 파괴
 
유비쿼터스 네트워크 환경에서는 구글이 고객 접점을 확보 및 확대하는 전략을 실행하고 있었다. 그렇다면 산업을 초월한 산업 간 경쟁으로 심화되는 디지털 컨버전스 현상에 대응하기 위해 구글은 어떤 자원과 역량을 가지려 노력하고 있을까? 
 
● M&A를 통한 포트폴리오 구축
 
구글은 공격적인 M&A를 통해 구글의 비즈니스 포트폴리오 구축에 필요한 경영자원을 확대하고 있다. 구글이 상대적으로 짧은 기간 동안에 다양한 서비스를 출시하고 사업영역을 확장할 수 있었던 배경도 여기에 있다. 기존 기술의 문제점 보완과 새로운 기술을 확보하는 가장 효과적인 방법 중 하나이기 때문이다. 
 
M&A를 통해 쌓아놓은 포트폴리오를 보면, 구글은 통신사업자와 단말기제조사들과 제휴를 체결하면서 휴대전화 개발 부문에서 상당한 노하우를 축적해오고 있다. 모바일 애플리케이션 업체 Req Wireless와 그래픽 개발업체 Skia를 인수하면서 휴대전화 개발에 필요한 기술을 확보했다. 그리고 라디오의 지리적 위치에 기반한 지역 타겟 오디오 광고를 위해 라디오 광고 회사 dMarc Broadcasting을 인수했다. 이로써 더운 지역에선 햄버거 대신 시원한 음료수 제공하는 맥도날드 광고가 가능해 질 전망이다. 
 
비즈니스 소프트웨어를 강화하기 위해 포스티니(Postini)를 인수하여 구글 어플리케이션 패키지 서비스 강화를 꾀하고 있다. 최근에는 2세대 인터넷 전화(VoIP) 업체 GrandCentral을 인수하여 통신부문의 역량을 강화했다.

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● 무차별급 이종격투기로 진입  
 
구글은 언제 어디서나 유용한 정보를 고객들에게 접근 할 수 있게 함으로써 기존 산업들을 파괴하고 재편하면서 경쟁우위를 위한 경영자원을 축적하고 있다(<그림 1> 참조). 마치 체급과 종목의 구분없이 격돌하는 무체급 이종격투기를 준비하는 선수 같다. 멀티 인포테인먼트 스테이션(Multi-Infortainment Station)으로의 변화가 목표인 듯하다. 
 
구글의 경쟁상대를 살펴보면 간단히 알 수 있다. MS, 야후, 아마존, 이베이 등 인터넷 산업 내는 물론이고 세계 최대 광고회사 덴츠, 세계 최대 유통점 월마트도 경쟁상대로 포함된다. 구글은 정보를 찾는 첫 번째 검색관문에서 더 나아가 물건과 서비스를 사는 출발점이 되려고 하기 때문이다. 개발중인 구글폰은 네트워크 기술과 첨단 단말기를 활용해 쇼핑과 부동산 정보, 날씨, 위치, 개인의 특성 등을 결합, 고객이 원하는 정보만을 제공할 수 있는 시스템의 집합체이다. 고객은 어느 상점이 더 싸게 물건을 파는 지 알 수 있어, 월마트의 초저가전략에 상당한 영향을 미칠 수 있다. 
 
미디어, 광고, 애플리케이션 업계는 이미 오래 전부터 구글의 경쟁상대이다. 구글은 모바일 광고 비즈니스를 선점하기 위해 이동통신 사업자 및 단말기 제조사와 적극적으로 전략적 제휴를 맺고 있다. 인터넷 광고 시장에 이어 신문과 라디오, TV 광고 등 오프라인 영역까지 진입하고 있다. 뿐만 아니라 검색과 인터넷 광고 시장에서의 지배력과 브랜드 파워를 앞세워 통신과 미디어, IT분야로 사업영역을 확장해 가고 있다. 
 
게다가 구글은 신서비스 개발로 부동산사업부분에도 위협을 가하고 있다. 구글은 고해상도 위성사진과 지도검색, 지역정보를 묶어 부동산 정보를 제공, 고객들이 각 동네의 부동산 딜러를 통하지 않고도 부동산의 가치를 손쉽게 파악할 수 있도록 한다. 근래엔 방송 통신 출판 업계까지 구글의 도전을 받고 있다. 구글이 준비 중인 구글폰은 뮤직 기능, 동영상(영화, 드라마), 카메라를 이용한 UCC 컨텐츠 이용 활동, 검색, 이메일 구현, 유무선 고용량 컨텐츠 저장 및 연동이 되는 기능을 갖출 것으로 예상된다.  
 
미리 그려본 구글의 모바일 2.0 성공 메커니즘
 
구글이 준비하고 있는 전략은 모바일 라이프 패러다임의 혁신이다. 유비쿼터스 네트워크 환경과 디지털 컨버전스 현상으로 경영환경이 지금과는 다른 패러다임의 모바일 라이프가 도래할 전망이다. 전방위적 비즈니스 영역파괴와 ‘항상 구글과 함께’라는 전략으로 아주 폭넓게 모바일 2.0 시대를 준비하며 구글은 성장을 도모하고 있다. 산업 내 경쟁에서 산업 간 경쟁으로의 경쟁 판도 변화로 구글은 자신이 가지고 있는 역량과 M&A로 전방위적으로 산업과 사업의 영역을 파괴하면서 구글만의 경쟁역량을 만들어 가고 있다.
 
하버드 경영대학원 교수인 클레이튼 크리스텐슨은 그의 저서 「The Innovator’s Solution」에서 기업이 혁신을 통해 성장을 하기 위해서는 과거의 성공을 가져다 준 핵심역량에 연연하기 보다는 미래의 가치창출 원천에 집중하라고 주장한다. 구글의 미래 가치창출 원천은 전방위적 영역 파괴를 통해 새로운 환경을 보다 미리 준비하고, 현재의 뛰어난 기술과 혁신역량을 융합시켜 잠재고객을 이끌어 낼 수 있게 새로운 비즈니스 모델을 개발하는 역량이다. 
 
구글은 성장을 위해 소비된 그리고 소비될 다각화된 대규모 투자가 낭비되지 않게 잘 융합하여 실제적인 성장을 창출할 수 있도록 유도해야 한다. 더욱 중요한 것은 새로운 미래 시장 트렌드와 잠재고객을 예측하여 결합 할 수 있어야 한다. 구글의 웹 2.0 성공 메커니즘(<그림 2> 참조)과 더불어 현재 준비중인 미래 가치창출 원천을 융합시킬 수 있는 컨버전스 메커니즘이 구축된다면 모바일 2.0에서도 성공을 거둘 수 있을 것이다.   <끝>
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Posted by 강정훈닷컴 정훈온달
인터넷 이야기2007.07.31 15:01

장재현 | 2007.07.06 | LG경제연구원 주간경제 944호

UCC에 대비되는 RMC의 등장으로 온라인 동영상 콘텐츠 시장이 양분될 것으로 예상된다.  
 
RMC란 Ready Made Content의 약자로 전문가들이 제작한 온라인 콘텐츠를 말한다. 여기서 전문가들이란 주로 방송사나 영화사를 의미하는 것으로, 이들이 제작한 드라마, 영화 등의 콘텐츠가 온라인에 업로드된 것이 바로 RMC다. 그런데 RMC는 콘텐츠 제작 주체가 누구인가에 따라 정의되는 것이지, 업로드의 주체에 따라 달라지는 것은 아니다. 즉 일반 이용자들이 업로드한 콘텐츠라도 드라마의 일부 장면과 같이 전문가들이 제작한 콘텐츠는  UCC(User Created Content)가 아니라 RMC인 것이다. 
 
UCC의 한계로 인해 등장한 RMC
 
RMC라는 용어가 등장하게 된 이유는 UCC가 갖는 한계 때문이다. 먼저 UCC의 가장 큰 한계는 저작권과 관련한 것이다. 현재 UCC로 알려진 콘텐츠의 95%가 사실은 기존의 방송이나 영화의 일부를 업로드한 RMC로, 실제 이용자가 창조한(Create) UCC는 극히 드물다. 이렇기 때문에 경우에 따라서는 저작권과 관련한 소송이 발생하기도 한다. 얼마전 구글에 인수된 유튜브의 경우 미국의 대형 미디어 그룹인 비아콤으로부터 10억 달러 규모의 소송을 당하기도 했다. 스포츠업계 또한 저작권 문제로 유튜브를 압박하고 있다. 프랑스 테니스 연맹, 프랑스 프로축구리그, 영국 프리미어리그 사무국은 유튜브를 상대로 저작권 침해 소송을 제기했으며, 독일축구 분데스리가도 유튜브에 대한 소송을 검토 중인 것으로 알려지고 있다. 이렇듯 이용자들이 단순히 업로드한 기존 콘텐츠와 이용자들이 손수 제작한 콘텐츠를 구별하기 위해서 RMC라는 용어가 이용되고 있다. 
 
UCC의 또 다른 한계는 바로 비전문성이다. 전문가들이 제작하지 않기 때문에 제작 편수도 적을 뿐 아니라 완성도와 신뢰도의 보장도 힘들다. 실제로 온라인 시장조사기관 엠브레인이 실시한 설문조사에 따르면 UCC의 단점으로 콘텐츠의 신뢰도가 떨어진다고 지적한 사람이 37%, 콘텐츠의 완성도가 떨어진다고 답한 사람이 31%인 것으로 나타났다. 
 
RMC를 활용하기 시작한 미디어업자들
 
이러한 UCC의 한계 속에 주목받기 시작한 RMC를 최근 미디어 사업자들이 적극 끌어안기 시작했다. 미디어 사업자들의 RMC 활용으로 UCC의 저작권 및 비전문성 한계가 해결될 수 있을 것으로 예상된다. 나아가 미디어 사업자들의 RMC 활용은 UCC와는 다른 파급효과를 양산할 것으로 기대된다. UCC나 일반인들이 업로드한 RMC의 경우 재미와 정보를 주는 콘텐츠에 초점이 맞춰지는 반면, 미디어 사업자들이 주도하는 RMC는 재미와 정보의 제공을 기본으로 하되 기존 미디어의 강화를 위한 보완재 역할을 할 것으로 보인다. 
 
국내 지상파 방송 3사의 경우 네티즌들이 자사의 방송콘텐츠를 직접 편집할 수 있는 ‘내콘(KBS)’, ‘드라마펀(MBC)’, ‘넷TV(SBS)’ 등의 서비스를 제공 중에 있다. 미국의 경우 국내 사업자들보다 적극적으로 나서고 있다. 방송사인 CBS의 경우 AOL, MSN, Joost 등과 계약을 맺고 자사의 프로그램을 이들 웹사이트를 통해 무료로 제공할 계획이라고 발표했다. NBC 유니버셜과 뉴스코퍼레이션도 조인트벤처를 설립하여 AOL, MSN, 야후에 동영상 콘텐츠를 제공할 예정이다. 이들 콘텐츠의 수익원은 주로 광고에 의존하게 될 것이며, 일부 콘텐츠들은 유료로 제공될 전망이다. 미디어 사업자들의 이러한 RMC 강화 전략은 온라인 매출 증대보다는 기존 미디어 상의 작품과의 시너지를 통해 시청자 증대 효과를 노리는 것으로 보인다. 
 
그런데 RMC가 UCC의 한계를 극복한다고 해서 UCC 시장이 급격히 축소되지는 않을 것으로 보인다. 이용자 관점에서 직접 제작한 UCC와 미디어사업자들의 필요에 의해 제작되는 RMC가 서로 다른 시장을 창출할 것으로 기대되기 때문이다.  <끝>

Posted by 강정훈닷컴 정훈온달